Organizações evolutivas: novos modelos de gestão, para novos tempos

Conheça as organizações evolutivas e os novos modelos de gestão e entenda como a perspectiva Teal pode contribuir para a construção de um futuro melhor e mais próspero

Os debates sobre a mudança de sistema econômico e de estruturas empresariais baseadas no retorno ao acionista para uma visão que inclui o retorno aos stakeholders têm ganhado força no mundo corporativo. 

Em resumo, o crescimento da agenda ESG pressiona empresas para que assumam compromissos com suas partes interessadas – não apenas investidores, mas também clientes, funcionários, fornecedores e comunidade. 

Ou seja, as empresas precisam se adaptar a novos cenários – seja por uma convicção genuína de que o poder privado pode e deve aprimorar sua governança, pensar além do lucro e se envolver com questões ambientais e sociais, ou por uma pragmática questão de mercado. Isso, por sua vez, exige um mergulho para entender o contexto, as tendências e os processos evolutivos das organizações para, quem sabe, até repensar modelos e processos de gestão. 

É nesse contexto que o livro Reinventando as Organizações, um guia para criar organizações inspiradas no próximo estágio da consciência humana (Editora Voo) apresenta o conceito das organizações Evolutivas. 

O belga Frederic Laloux, que foi consultor da McKinsey por dez anos antes de publicar o livro (em 2016), parte do princípio de que algo está quebrado nas empresas. De algum modo, muitos sentem que a forma como as organizações são administradas não funciona mais, e que o sistema foi esticado além de seus limites. 

Vários sinais confirmam isso, dentre os quais podemos citar o desengajamento dos funcionários, os líderes exaustos e a confiança dos clientes em baixa. Tudo isso em meio aos desafios sociais e ambientais que crescem em um cenário de emergência climática.

Leia também: A orientação para stakeholders como meio para transformar a cultura organizacional

Um novo estágio evolutivo para as organizações

Laloux acredita que se há muita dor no mundo hoje, é em parte porque nossas formas atuais de viver parecem cada vez mais desatualizadas e incapazes de lidar com os desafios que enfrentamos.

“Estamos em um desses períodos de transição em que o antigo está começando a desmoronar, mas o novo ainda não tomou forma. Nestes tempos confusos, algumas pessoas redobram suas perspectivas e crenças existentes, tentando aplicar soluções desatualizadas, cada vez mais freneticamente. Outras, em número crescente, dão o salto para uma nova perspectiva, que lhes permite buscar soluções que antes não estavam disponíveis”, analisa.

As organizações Teal (Evolutivas) representam esse novo paradigma de gestão – que tende a ser questionado inicialmente, pois as premissas que o movem fazem pouco sentido a partir da perspectiva dominante –, que aponta caminhos para a construção de um futuro melhor e mais próspero.

As 5 visões de mundo empresariais

Antes de apresentar o que são e como funcionam as organizações Evolutivas, Laloux analisa as visões de mundo que regem as empresas atualmente. São elas:

1) Gestão VERMELHA: Impulsiva

Nas organizações Impulsivas tudo é visto pelas lentes do poder. Por não terem regras internalizadas, as ordens vêm de cima e são inquestionáveis. “Os exemplos mais comuns são empresas de pequeno porte em que os chefes fundadores fazem tudo o que for preciso para ter sucesso e se envolver em tudo, sem se importar com as estruturas ou os processos que restringiriam sua capacidade de fazer as coisas”, explica.

A lealdade e o medo são as bases dos superiores para manter o time na linha. Segundo Laloux, “essas organizações tendem a ser instáveis e não têm boa escalabilidade, mas são altamente empreendedoras e reativas em ambientes caóticos”. 

As empresas Impulsivas deixam como legado a divisão do trabalho e autoridade de cima para baixo, que nas palavras dele, se hoje não são unanimidade, foram inovações importantes para permitir que grupos trabalhassem juntos para lidar com níveis de complexidade sem precedentes. É a lealdade e o medo do chefe que mantêm as coisas funcionando.

2) Gestão ÂMBAR: Conformista

As empresas Conformistas correlacionam-se com as sociedades agrárias, altamente estratificadas em classes sociais e castas. Segundo Laloux, essas organizações aprenderam a dominar os impulsos das empresas vermelhas ao internalizar regras e exercitar a autodisciplina a serviço de uma crença comum.

Os exemplos mais comuns de organizações Âmbar são as que possuem posições claras em uma pirâmide hierárquica, bem como instituições militares e religiosas, agências governamentais e sistemas educacionais. 

Nas organizações Conformistas todos sabem o que se espera de suas funções, pois processos estáveis e replicáveis ditam as regras. O conhecimento crucial não depende de uma pessoa em particular; está embutido na organização. 

Por outro lado, são resistentes a mudanças. “Quando o mundo muda, elas acham difícil aceitar a necessidade de mudar e se adaptar”, aponta Laloux. 

3) Gestão LARANJA: Realizadora

Os principais exemplos de empresas Realizadoras vêm das companhias de capital aberto e das grandes instituições financeiras. Como resume o autor, elas são “máquinas implacavelmente inovadoras e eficientes na busca de lucros”. 

Essas organizações são regidas pela lógica da engenharia, engrenagens, fluxogramas, inovação contínua, balanced scorecards, bônus e opções de ações. Além disso, os departamentos de P&D, marketing e gestão de produtos são criações das empresas Realizadoras, bem como a lógica da meritocracia – esta, importante ponderar, questionável quando comparamos diferentes pontos de partida. 

“A metáfora da máquina revela o quanto as organizações Laranja podem transbordar de energia e movimento, mas também o quão sem vida e sem alma podem vir a se sentir”, analisa Laloux.

Nesse sentido, ele alerta para os riscos da “inovação enlouquecida”, que considera a sombra que acompanha as Realizadoras. “Chegamos a um estágio em que geralmente buscamos o crescimento pelo crescimento, uma condição que na terminologia médica é chamada de câncer. Isso resulta em uma economia predatória que está esgotando os recursos naturais do mundo e matando os próprios ecossistemas dos quais depende nossa sobrevivência”, lamenta.

Leia também: Por que você precisa parar de acreditar no mito da meritocracia

4) Gestão VERDE: Pluralista

As organizações Pluralistas surgem para contrapor as sombras das Realizadoras.

Para Laloux, as lideranças verdes entendem que pessoas são mais do que engrenagens na máquina organizacional. Enquanto o líder Laranja está muito presente no ambiente de negócios e político, o líder Verde existe no pensamento acadêmico pós-moderno, em ONGs e em negócios de impacto socioambiental. No entanto, passa a ganhar cada vez mais adeptos no meio empresarial tradicional. 

Empresas Pluralistas não gostam de hierarquias. Procuram capacitar funcionários para que decisões sejam tomadas sem o envolvimento da gestão. Dessa forma, funcionam como uma pirâmide invertida, com a alta gestão na base a serviço do time da linha de frente. É comum que se autointitulem como “aqui somos uma família”. 

Nessas organizações, os valores são mais do que palavras bonitas na parede, são a base para inspirar as pessoas a tomar decisões e a agir sem precisar de manuais de regras complexos, afinal, a cultura é bem disseminada e flui. 

As empresas verdes questionam o conceito de gerar valor ao acionista e de maximizar lucros custe o que custar, pois entendem que “têm responsabilidade não apenas com investidores, mas também com funcionários, clientes, fornecedores, comunidades locais, sociedade em geral e o meio ambiente, e que elas devem equilibrar todos esses interesses”, explica. 

No entanto, essas organizações têm dificuldades em aplicar a descentralização, pois, ainda que desejada, a ênfase na busca por consenso costuma levá-las à paralisia. “Elas adorariam funcionar sem a pirâmide, sem a necessidade de chefes. Mas não encontram uma maneira de fazer isso na prática”, revela.

5) Gestão TEAL: Evolutiva

É em meio ao que o autor afirma ser um novo estágio de consciência humana que surge a cor Teal, que pode ser traduzida como Verde-azulado e representa um mundo não visto como fixo (Âmbar), nem como um mecanismo sem alma (Laranja).

“As pessoas que abraçam a perspectiva Teal aprendem a abandonar ideias preconcebidas do que deveriam ser e aprendem a ouvir dentro de si a ir para onde a vida as chama”, conta. Isso tem a ver com domar o ego e não enfrentar contratempos com medo, raiva ou vergonha, mas enxergando-os como oportunidades de autoconhecimento.

A era Evolutiva também vem de um sentimento de dor e vazio causado pela vida moderna. “Essa compreensão costuma desencadear um desejo profundo de integralidade, de nos reunirmos com tudo o que somos, com os outros ao nosso redor e com todas as formas de vida e natureza”, projeta. 

No âmbito organizacional já há empresas operando sobre a perspectiva Evolutiva. Elas não costumam ter os holofotes que as gigantes da tecnologia, os novos unicórnios ou a startup da vez costumam ter, mas estão presentes em diversos segmentos e mercados e em diferentes países. Algumas foram fundadas sob a perspectiva Teal e outras se reinventaram no caminho. 

Laloux reforça, porém, que nenhuma empresa ou pessoa está 100% condicionada a uma ou a outra cor. As perspectivas se misturam e tendem a se apresentar em situações diferentes no dia a dia. 

A organização como um organismo vivo

As organizações Evolutivas descartam os conceitos de máquinas (Laranja) ou famílias (Verdes). Laloux explica que isso se deve ao fato de que enquanto tratar empresas como máquinas e pessoas como engrenagens é algo ‘desumano e grosseiro’, a metáfora da família também é estranha. “Se eu sou seu chefe e você está se reportando a mim, isso significa que eu sou um pai e você uma criança?”, indaga.

A metáfora empregada pelas Evolutivas é a organização como um organismo vivo. A ideia vem de um questionamento sobre como seriam as organizações se fossem tratadas como seres vivos alimentados pelo poder evolutivo da própria vida. “A mudança na natureza acontece em todos os lugares, o tempo todo, em um impulso de auto-organização que vem de cada célula e de cada organismo, sem necessidade de comando e controle central”, diz.

Para traduzir isso em como, de fato, elas funcionam, Laloux apresenta os três avanços que elas trazem e que contrastam com os conceitos de gestão que dominam o mercado. 

Avanço 1: autogestão

A autogestão parte do princípio que estruturas complexas e pirâmides hierárquicas se quebram, logo, precisam ser substituídas por modelos melhores. 

O autor argumenta que os líderes estão exaustos e muitas vezes sentem-se sobrecarregados, inquietos e nervosos para tomar decisões. Logo, é comum que decisões acabem nem sendo tomadas ou caminhem na direção errada. “As poucas pessoas no topo, por mais inteligentes que sejam, não têm amplitude de conhecimento suficiente para compreender e lidar com toda a complexidade”, destaca.  

Isso, no entanto, não significa deixar a anarquia correr solta. A empresa Evolutiva não vira uma terra de ninguém, tampouco controla tudo com reuniões intermináveis em busca do consenso para tomar decisões. A autogestão surge quando se desenvolve um sistema de autoridade distribuída, o que exige atualizar quase todas as práticas e estruturas de gestão existentes. 

Em termos práticos, os seguintes questionamentos são o ponto de partida para a autogestão:

• Qual estrutura deve substituir a pirâmide?
• Quem pode tomar quais decisões, e como?
• Quem decide quem merece um aumento salarial?
• Ainda precisamos de orçamentos e metas?
• Quem pode ver quais informações?

“A autogestão não almeja tornar todos igualmente poderosos, mas tornar todos completamente poderosos. A questão não é tornar todos iguais; é permitir que todos os funcionários se tornem as versões mais fortes e saudáveis de si mesmos”, resume o autor. 

Avanço 2: Busca pela integralidade

As regras nem sempre declaradas no mercado corporativo exigem que as pessoas usem ‘máscaras’ no trabalho para esconder os seus verdadeiros ‘eu’. É como se enquanto ‘estamos de crachá’ não pudéssemos ser realmente nós mesmos, pois determinados comportamentos e atitudes são esperados. Nesse contexto, assumir a sua integralidade pode ser arriscado para a carreira.

Muitas vezes, esses sinais já são observados durante o processo de recrutamento. “Geralmente é aí que começa a mentira. Como candidatos, tentamos nos encaixar no papel, escondendo tudo o que não é ouro. E a organização também. Alguns de nós usamos nossas máscaras há tanto tempo que nos esquecemos de que as usamos. Não sabemos mais tirar, nem mesmo em casa”, lamenta Laloux. 

O belga lembra que todos temos um lado racional, emocional, intuitivo e espiritual, mas geralmente apenas o racional é bem-vindo no mundo corporativo. Demonstrar emoção pode ser visto como um sinal de fraqueza, a intuição fica de lado porque priorizamos fatos e números – como bem vimos nas empresas Laranja. Espiritualidade, então? Melhor ignorar.

As empresas Evolutivas criam espaços para que as pessoas se sintam seguras para compartilhar suas dúvidas, inseguranças e anseios. Algumas organizações criam regras básicas de direitos e responsabilidades de funcionários e consumidores para explicar, por exemplo, quais comportamentos são inaceitáveis.

Mas é claro que um documento isolado não basta para dar vida a valores e regras. O autor conta que muitas organizações optam por começar conduzindo o processo de integração de novos funcionários de forma a refletir sobre esses valores e regras.

Além disso, reuniões, avaliações e feedbacks cotidianos também são usados para reconectar e reafirmar. “Novas possibilidades se abrem quando deixamos de julgar nossas falhas. Que tal se considerarmos como convites para crescer, para entender onde a vida quer nos levar?”, questiona.

Leia também: Estudo B #4: Guia prático para promover Segurança Psicológica nas empresas

Avanço 3: Propósito Evolutivo

Verdade seja dita: nos tornamos céticos a respeito da Missão das organizações. Não se trata de fazer um juízo de valor, mas de reconhecer que palavras nem sempre se traduzem em iniciativas reais e consistentes.

Isso acontece, segundo Laloux, porque não é o propósito coletivo que impulsiona a tomada de decisão, mas a autopreservação da organização. Seja em Vermelho, Âmbar, Laranja ou Verde, o medo que vem do ego se impõe, e o pensamento dominante é que há uma selva lá fora e a única forma de sobreviver é abocanhando tudo o que puder e ganhar mais território que seus predadores o mais rápido possível. 

Mas como pensar em propósito evolutivo em meio a um cenário agressivo, de escassez e sobrevivência?

O autor explica que durante a transição, as pessoas aprendem a domar os medos de seus egos. “Esse processo abre espaço para explorar questões mais profundas sobre significado e propósito, tanto individual quanto coletivamente: qual é a minha vocação? O que realmente vale a pena alcançar?”, provoca.

Os modelos de gestão tradicionais buscam ao máximo prever o futuro para controlá-lo. Somos obcecados por decifrar tendências e compreender comportamentos de consumo para criar soluções. De novo, impera a ideia das organizações máquinas e das estruturas hierárquicas em que as lideranças ditam as estratégias e certificam-se de que seu planejamento seja executado.

No entanto, os gestores das organizações Evolutivas pensam diferente, pois enxergam as empresas como um organismo vivo, com sua própria energia, senso de direção e propósito de se manifestar no mundo.

“Em vez de prever e controlar, passamos por algo muito mais poderoso: sentir e responder. O grande desafio aqui é que isso requer deixar de lado nossa ilusão reconfortante de controle, a ilusão de que fizemos nosso trabalho como líderes: fizemos todas as análises, executamos o plano, as coisas vão ocorrer de acordo com o planejado. Paradoxalmente, é apenas quando desistimos da ilusão de controle que obtemos a coisa real, mudando para sentir e responder”, conta. 

Enquanto empresas tradicionais olham para um horizonte de cinco anos e planejam o próximo, as Evolutivas não estão muito preocupadas com isso.

Laloux conta que nenhuma das 12 organizações que estudou para escrever o livro – todas notavelmente bem-sucedidas, reforça – têm um planejamento estratégico para os próximos três ou cinco anos porque a autogestão faz as coisas acontecerem.

“Todos podem ser sensores e iniciar mudanças. Assim como em um organismo vivo, cada célula sente seu ambiente e pode alertar o organismo sobre a necessidade de mudança. Nós, seres humanos, somos sensores notáveis. Acontece apenas que, em organizações tradicionais, a maior parte dessa percepção é filtrada, porque apenas os sinais que conseguem alcançar o topo (depois de serem às vezes fortemente distorcidos) são acionados”, alerta.

Empresas que operam dessa forma correm riscos por não darem atenção aos seus principais canais de inovação, que podem estar mais distantes de quem toma decisões e mais perto de quem atua junto a clientes e fornecedores.

Como se tornar uma organização Evolutiva?

De acordo com Frederic Laloux, a condição fundamental para as organizações darem o salto para estruturas e práticas Teal é o envolvimento genuíno da alta gestão. Ou seja, CEO, Diretoria e Conselho precisam ver o mundo através das lentes Evolutivas. Se não for assim, as práticas não farão sentido. Nem para eles, nem para a equipe. 

Tendo isso em mente, o autor de Reinventando as organizações diz que há muitas possibilidades para dar os primeiros passos e que, paradoxalmente, isso pode até paralisar organizações. Afinal, estamos acostumados a pensar que precisamos analisar tudo em profundidade antes de agir.

A recomendação inicial é que o CEO escute suas aspirações pessoais. “Bem no fundo, o que você anseia? Que mudança seria profundamente significativa para você? É mais no campo da autogestão, da integralidade, ou do propósito evolutivo? Quando você esclarecer isso, alguns dos primeiros passos podem se tornar óbvios”, avalia. 

Em segundo lugar, deve-se escutar a organização, procurando entender para qual mudança existe mais energia. “Onde a energia está atualmente bloqueada ou esperando para ser liberada?” Isso pode estar relacionado a orçamentos dedicados ao que ninguém acredita, mas que consomem muita energia, em mecanismos de aprovação que impedem a agilidade, na falta de propósito ou nos pequenos medos do cotidiano que impossibilitam que as máscaras caiam. 

“As práticas Teal são surpreendentemente simples, muito mais simples do que os métodos de gestão aos quais estamos habituados. Mas existe uma verdadeira desaprendizagem envolvida para se chegar à simplicidade. Você poderia dizer que, para a nossa geração, a jornada em busca das organizações Teal é principalmente a de desaprender maneiras complicadas de fazer o que pode ser muito mais simples. Em última análise, tudo se resume ao sistema vivo da sua organização, e de você dentro dela”, indica.

Bem como Laloux conta em sua obra, as organizações Teal promovem uma ruptura com muito do que se tornou convenção a respeito de modelos de gestão.

Se você realmente tiver interesse em saber mais sobre as organizações Evolutivas, leia o livro, aprofunde-se nas histórias de sucesso e leve o debate para a sua organização.

–> As imagens que ilustram este artigo são do Wiki desenvolvido por entusiastas da obra de Laloux.